Feeds:
Pos
Komentar

Posts Tagged ‘management’

Saat ini innovasi diberbagai bidang seperti bidang bioteknologi, nanoteknologi, atau juga dibidang kedokteran, pangan, teknologi informasi, dll semakin pesat.  Apakah kita hanya akan menjadi pengguna, atau bahkan hanya sebagai penonton ?

Dengan perkembangan teknologi internet, web, dan komunitas berbasis web, disertai juga kenyataan bahwa sumber daya semakin langka dan mahal, informasi semakin terbuka dan menyebar dengan cepat, mampukah Indonesia bersaing dengan negara maju ?

Kalau kita ingin mengejar ketertinggalan, kita harus mampu menghasilkan juga suatu terobosan, sesuatu yang bisa menjadi trend setter ! Dimana salah satu peluang Indonesia ?

EMPAT LENSA merupakan sebuah pengembangan pemikiran anak bangsa, suatu  innovasi luar biasa dalam bidang kepemimpinan. Karena merupakan pemikiran yang inovatif, maka banyak hal kontroversial di dalamnya, banyak yang terkesan tidak masuk akal, tidak realistis…. Tapi begitulah sifat suatu terobosan ….. ia memutarbalikkan kebiasaan kita saat ini.

Dengan kacamata EMPAT LENSA praktek-praktek  manajemen yang umum dilakukan saat ini seperti kontrol, presisi, disiplin, stabilitas, struktur formal dan berjenjang, strategi jangka panjang, hukuman dan penghargaan, menjadi tidak relevan lagi.

Ubahlah cara pandang melihat pengetahuan, melihat sistem atau lingkungan kita, melihat data dan melihat manusia. Dengan cara pandang baru ini, kita akan belajar dengan efektif dan terus menerus meningkatkan diri, membagi kewenangan secara optimal pada semua pihak, mengambil keputusan secara tepat dan bijak.

EMPAT LENSA membutuhkan keterbukaan cara berfikir, membutuhkan keberanian luar biasa dalam menerapkannya.  Namun hasil yang didapatkan sungguh mahadahsyat.  Dengan tehnik kepemimpinan yang tepat, kreativitas, kegigihan, antusiasme dan sinergitas akan menghasilkan suatu energi yang luar biasa, suatu hasil yang diluar ekspektasi, yang tak pernah anda bayangkan.

Ini adalah sebuah opportunity bagi bangsa kita bila ingin melompat jauh mengejar ketertinggalan. Bukan menjadi bangsa yang ikut-ikutan….. Anda mau menjadi pemenang di dunia baru ? Adopsilah EMPAT LENSA !

Dapatkan segera buku EMPAT LENSA di toko buku kesayangan anda !

Iklan

Read Full Post »

Dalam tulisan terdahulu saya menjelaskan bahwa masalah miss-komunikasi yang kadang kita anggap sepele, dapat menimbulkan bencana yang tak terduga…. Karena kebanyakan dari kita hanya melihat masalah di permukaan saja. Memang bukanlah hal mudah untuk mendapatkan realita kebenaran.

Ada banyak hal yang menyebabkan terjadinya fenomena gunung es dalam komunikasi . Namun dalam kesempatan ini saya akan menjelaskan 2 faktor yang menurut saya sangat penting dan cukup besar peranannya. Kedua faktor tersebut adalah :

1. Pemimpin tidak peka …

Banyak dari kita merasa bahwa kita mampu memimpin, karena kita sudah memberi arahan dan instruksi yang jelas, menyampaikan target yang menantang, memimpin rapat dengan efektif, bahkan menawarkan bantuan jika ada kesulitan.

Tapi terkadang kita tidak menyadari bahwa komando kita, target yang ditetapkan, perkataan kita, sikap kita, telah menimbulkan emosi negatif seperti keresahan, kekecewaan di kalangan karyawan. Jalan pintasnya kita menyalahkan karyawan ….

Jangan menganggap sepele atas timbulnya emosi negatif di lingkungan kerja. Bila kita anggap keresahan dan kekecewaan tsb masalah sepele, maka sebenarnya yang terjadi adalah kita membangun tembok pemisah komunikasi yang kokoh.

Bila hal ini dibiarkan, kebenaran atau realita akan semakin jauh terlihat. Bahayanya kalau kepekaan kita kurang ….. yang terlihat adem-ayem, yang manis-manis, yang baik-baik…..tapi …..selanjutnya …. Tiba-tiba terjadi bencana yang tak terduga ….

Oleh karena itu kita perlu berhati-hati dalam gaya kepemimpinan kita. Gaya kepemimpinan komando dan penentu kecepatan walau dalam saat-saat tertentu efektif, namun pada dasarnya gaya ini lebih banyak memberi tekanan, keresahan, frustrasi dan suasana negatif lainnya. Sedangkan gaya pembimbing, demokratis, afiliatif dan juga visioner lebih banyak memberikan suasana positif.

Setiap gaya ini boleh digunakan termasuk yang bernuansa negatif, hanya saja harus digunakan pada saat dan kondisi yang tepat, bila tidak tepat …..walaupun sifat gaya tersebut bernuansa positif …. hasilnya belum tentu positif, demikian juga sebaliknya. Bila karena situasi tertentu kita perlu menggunakan gaya yang bedampak emosi negatif … maka kita harus bisa mengimbanginya dengan hal-hal yang bersifat positif.

Mohon maaf saya tidak akan menyampaikan penjelasan lebih detail mengenai masing-masing gaya tsb disini (ciri-ciri, dampak atau kekuatan/kelemahannya, dan saat pengunaannya). Bila tertarik dengan detail gaya kepemimpinan ini, silahkan membaca buku “The New Leaders” karya Daniel Goleman.

Disamping gaya kepemimpinan, masih ada beberapa hal yang dapat menghalangi kita untuk melihat realita kebenaran atau kenyataan. Misalnya, “mekanisme perlindungan ego”. Tanpa kita sadari kita sering melindungi diri kita secara emosional. Agar lebih nyaman dan mudah menghadapi hidup, kita menerima sebagian informasi saja, sedangkan informasi penting lainnya yang membuat kita tidak nyaman tanpa kita sadari kita buang atau sisihkan.

Mekanisme perlindungan ego ini akan membangun persepsi yang dipengaruhi baik oleh nilai-nilai /prinsip hidup kita, latar belakang pendidikan dan lingkungan kita, harapan kita, dll.   Perbedaan-perbedaan tersebut juga merupakan tabir dalam komunikasi.

Kalau anda baca buku best seller terbaru “Black Swan” anda mungkin akan mengernyitkan dahi …. Menurut Nassim Nicholas Taleb, …..Pengetahuan, teori, sejarah atau pengalaman kita sebenarnya mempersempit pandangan kita. Para pakar analis …. Menggiring kita berfokus pada cara berfikir tertentu …… padahal banyak kejadian tak terduga karena hal-hal yang luput dari perhatian kita….. Wah yang terakhir ini lebih berat ….., lupakan dulu saja… hehehe…coba kita simak faktor kedua berikut …

2. Sistem yang dibangun menakutkan.

Selain gaya, karakter dan kemampuan leader…. Harap diperhatikan pula bagaimana anda membangun system yang mempengaruhi perilaku karyawan anda. Bila suasana menakutkan terbangun, maka keterbukaan komunikasi yang diharapkan tidak akan bisa terjadi. Tidak peduli seberapa baik anda bersikap.

Sistem yang menakutkan menurut Dr. Edward Deming, umumnya adalah sistem “Reward & punishment” termasuk di dalamnya sistem “Performance appraisal”. Kita harus berhati-hati bila ingin menerapkan sistem tsb. Sistem ini seperti ranjau …. Bisa efektif, tapi bisa sangat bahaya bagi perusahaan. Bahkan, Dr Edward Deming & Pieter Scoltes lebih menyarankan meninggalkan sistem tersebut .

Disatu sisi kita melihat reward & punishment sangat efektif untuk memotivasi dan mendisiplinkan karyawan. Tapi pernahkah anda sungguh-sungguh mencoba pendekatan lain untuk memotivasi karyawan ? Cara motivasi tanpa “stick & carrot” ini memang lebih sulit ….. membutuhkan leadership skill yang jauh lebih tinggi ….. tetapi sebenarnya sangat-sangat efektif.Selain Munculnya motivasi internal karyawan yang biasanya “luar biasa”, keterbukaan akan terbangun.

Demikian juga dengan sistem performance appraisal. Sehebat apapun metoda performance appraisal, saat karyawan akan mengambil keputusan, berkomunikasi…. Karyawan akan berfikir apa dampaknya pada performance/kinerja saya ? Adalah sangat normal bila masing-masing karyawan lebih mengutamakan kinerjanya (nasibnya).  Sehingga perilaku, keputusan yang diambil akan dihubungkan dengan penilaian kinerja dirinya. Ini juga dapat menjadi tabir dalam komunikasi.

Selanjutnya bagaimana cara mengatasinya untuk menemukan kebenaran ? Dengan melihat penyebabnya seperti yang saya uraikan di atas, maka tentu saja cara mengatasinya adalah :

1. Pemimpin meningkatkan kecerdasan emosi

Gunakan kesadaran diri dan empati untuk memantau tindakan/perilaku diri dan memperhatkan bagaimana orang lain bereaksi. Terbuka terhadap kritik, baik terhadap ide maupun terhadap gaya kepemimpinannya. Aktif mencari umpan balik dan menghargai suara sumbang.

2. Hilangkan Ketakutan !

Selain sikap yang menakutkan harus dibuang jauh-jauh, sistem yang dibangun juga harus mendorong keterbukaan. Ubahlah paradigma bahwa pada umumnya karyawan itu malas, tdk dapat dipercaya, menjadi pada umumnya karyawan ingin bekerja sebaik-baiknya, dapat dipercaya, dll. Lebih toleran terhadap kesalahan, lebih banyak membimbing dari pada menghakimi.

Nah… masalah komunikasi memang bukan masalah sepele…….Bila anda merasa strategy anda sudah cukup bahkan sangat baik, orang-orang anda juga sangat berkompeten, pasar sangat menjanjikan …. Tapi mengapa selalu banyak masalah …… ?

Cobalah introspeksi adakah kita kurang memamahi realita yang ada ? Adakah hambatan-hambatan komunikasi yang terjadi ?

Semoga tulisan ini sedikit memberi inspirasi untuk anda.

Selamat memperbaiki komunikasi ………

Read Full Post »

Ranking dimitoskan bisa memotivasi. Kenyataannya, tidak ada riset yang mendukung ke arah itu.  Yang ada adalah, bukti banyaknya karyawan terdemotivasi karena adanya sistem ranking tsb.

Ranking umumnya merupakan hasil dari evaluasi kinerja (performance appraisal).  Kita membandingkan satu karyawan dengan karyawan lain dengan perbedaan skor/nilainya.  Kenapa berbahaya ? ayo kita lihat dari salah satu teori statistik yaitu variasi.  (untuk lebih mengerti variasi lihat juga tulisan saya terdahulu “Statistik Mengajarkan kita kapan untuk diam”

Dari teori variasi, kita mengenal :

1. variasi normal/biasa : variasi yang disebabkan sistem yang dibangun

2. variasi istimewa : variasi yang disebabkan oleh sesuatu di luar sistem yang dibangun

Misalkan, kita mempunyai 30 karyawan yang tugasnya mencetak kue,  waktu kerja adalah 1jam, dan kita mendapatkan data sbb :

1.  Rata-rata karyawan menghasilkan kue 100/jam, dan kebanyakan berkisar di 80-120 kue/jam/org

2.  Ada 2 orang yang hanya menghasilkan dibawah 60 kue/jam

3.  Ada 1 orang yang bisa menghasilkan hingga 160 kue/jam

Dari data tersebut misalnya (disederhanakan) kita bisa menyimpulkan, variasi normal berkisar antara 80-120.  Artinya, karena faktor-faktor bahan baku (tepung, mentega, gula, telur, dll), peralatan (cetakan, oven, blender, dll), metoda (urutan penuangan, lama waktu blender, lama waktu oven, setting suhu, dll), dan faktor-faktor lain seperti lingkungan (cuaca, dll), dll secara acak akan menghasilkan produktivitas karyawan seperti itu.  Ingat secara acak !

Jadi kita tidak bisa mempertanyakan atau mencari jawaban apakah salah satu faktor di atas yang menyebabkan produksi 80/orang/jam …atau 120/orang/jam.  Ini sama saja seperti kita melempar dadu…. angka 1 sampai 6 akan keluar secara acak.  Kita tidak bisa menganalisa, mengapa dari dadu yang kita lempar, sekarang angka 1 yang ke luar, tadi angka 2 dan apakah dalam dua lemparan kedepan akan muncul angka 6 ? Itu semua acak.  Sama dengan produksi karyawan di atas…. hari ini 80 besok 110 ….kemarin 99 … semua acak.

Oleh karena itu kita hanya bisa menyimpulkan dari sistem yang kita bangun, karyawan akan bervarisasi secara normal dalam range 80-120 kue. Suatu saat seorang karyawan bisa menghasilkan 80, bisa 90, lain waktu bisa 100 atau bisa 120….. acak karena variasi sistem.

Kalau kita tidak puas dengan range tsb, maka yang harus dilakukan adalah mengubah sistemnya.  Misalnya  : metoda diubah, alat diperbaiki, dll.  Tapi kita tidak bisa langsung menghakimi karyawan atau menganggap karyawan yang menghasilkan 120 lebih baik dari yang 100 dan lebih baik dari yang 80.  Mereka menghasilkan karena sistem yang dibangun oleh leadernya.  Nah disini ranking tanpa mengetahui teori variasi sangat berbahaya, membuat karyawan frustasi….. !

Untuk karyawan yang menghasilkan dibawah 60 ? apakah pasti mereka dianggap karyawan yang tidak becus ? tunggu dulu jangan terburu-buru !  kita perlu menganalisa lebih dalam…. apakah mereka menggunakan cara yang berbeda ? apakah mereka memahami cara/prosedur kerja ? sudahkah diberikan pelatihan yang memadai ?  kalau belum beri pelatihan, kalau sudah …tanya kembali apakah ybs cocok dengan pekerjaannya ? kalau tidak cocok, apakah ada pekerjaan yang cocok untuknya ? kalau ternyata cocok ? adakah masalah khusus yang menyebabkan hal itu ? ….

Intinya, jangan langsung menghakimi atau memberi label bahwa karyawan tersebut buruk.  Ini memang perlu dikuatkan oleh paradigma bahwa : sebenarnya …. pada umumnya… karyawan … ingin memberikan yang terbaik (teori Y Mc Gregor).  Jadi kalau dia menghasilkan yang tidak baik …. kita harus cari tahu penyebabnya…. karena ybs umumnya mengalami masalah yang membutuhkan bantuan.

Sebaliknya, yang mencapai 160 kue /jam bagaimana ? sama, pertama kita coba investigasi mengapa ybs bisa seperti itu ?

– Apakah ybs menggunakan metoda berbeda ? kalau ya & cara ini terbukti efektif, tularkan cara ini ke karyawan yang lain, selanjutnya rata-rata pun akan bergeser ke arah 160 kue/jam/orang.  Orang yang menemukan cara baru ini ? berilah recognition /pengakuan dan atau reward (penghargaan) sesuai dengan jasanya.

– Apakah memang ybs orang yang sangat spesial (anugrah dari Tuhan) ? kalau ya, hargai orang ini dengan memberi pekerjaan /tanggung jawab tambahan (job enlargement /job enrichment), atau ya standard gajinya dibedakan. Untuk yang istimewa ini, karena menonjol….. semua pasti mengakui …. jadi tidak akan ada perasaan tidak adil ….. justru bila tidak dibedakan menjadi tidak adil.  Biasanya orang ini memang  benar-benar terlihat jelas istimewa dan semua orang setuju tanpa diperdebatkan.

Nah, bagaimana anda menranking karyawan ? hati-hati, kenali variasi, pahami cara penanganan.  Kalau tidak hati-hati, asal meranking, bukannya motivasi yang didapat… malahan demotivasi sebagian besar karyawan yang terjadi……apalagi kalau hal ini dikaitkan dengan gaji……

Read Full Post »

“Saya paling senang kalau meeting sama pak budi dan pak wir… karena saya sudah sehati dengannya ..pendapat kita selalu sama”  begitu ungkapan seseorang suatu waktu kepada saya. (Maaf ini maksudnya bukan Budi Rahardjo atau Pak Wirjanto seleb blog kita, red. tapi ini mengenai teori perkembangan tim ! . … kalau kecewa nggak usah dilanjutkan …hehehe)

Dalam hati saya…. ngapain meeting kalau sudah sehati dan sependapat … langsung saja putuskan !  kalau tetap meeting…. ya hanya ngabisin waktu. 

Kadangkala kita takut berbeda pendapat, kadangkala kita takut beradu-argumentasi … kita lebih memilih harmonis, kita dibalut oleh rasa sungkan … takut menyinggung perasaan… dll.

Kalau kita ingin menghasilkan sinergy, kalau kita percaya pikiran team lebih baik dari satu orang…. maka kita harus berani dan mencari perbedaan pendapat.

Namun, kadang bekerjasama (secara tim) dan bekerja bersama sering dicampuradukkan.  Dan memang sulit membuat tim benar-benar efektif dan menghasilkan sinergi.  Ada beberapa tahap (teori) perkembangan team :

1.  Forming : Ini biasanya tahap awal setelah pembentukan tim.  Semua anggota masih bersifat formal, sungkan…. dan ini masih sekedar bersama.

2.  Storming :  Tahap ini paling sulit.  Setelah “terpaksa” bekerja bersama dalam tim, mulailah terjadi perbedaan pendapat, pertengkaran, kecurigaan, egoisme muncul ….

3.  Norming : setelah badai berlalu…. maka mulailah ditata cara-cara agar lebih efektif, badai mulai mereda …. tapi pada tahap ini masih sekedar kompromi.  Belum menghasilkan sinergi

4.  Performing :  Disinilah tahap ideal sebuah team.  Semua mengeluarkan pendapat dan seluruh potensi anggota keluar tapi efektif menghasilkan solusi terbaik… sinergy terjadi.  Sinergi artinya menghasilkan sesuatu yang lebih besar dari jumlah masing-masing.  Andaikan 3 anggota memberikan 2, maka sinergy akan menghasilkan lebih dari 6… bisa 10… 20..atau 100.

Semua tahap ini bisa berlangsung dalam waktu yang cepat tapi juga bisa memakan waktu bertahun-tahun tergantung dinamika tim dan pengaruh pimpinannya.

Seperti dalam penjelasan di atas, tahap storming harus dilalui oleh tim.  Jangan takut berbeda pendapat ! tahap ini bisa dilalui secara baik dengan tehnik :

– membina hubungan sehingga kepercayaan antar anggota tim terjalin baik ….

– arahan /tujuan tim tersosialisasi baik di seluruh anggota (Shared vision)…..

Oleh karena itu ….. jangan lagi cari teman yang sudah sependapat dan sehati ! cari perbedaan pendapat … hasilkan Sinergy…..

Semoga artikel sederhana ini bisa mengingatkan kita kembali dalam optimalisasi proses bekerjasama.

Read Full Post »

Kontrol atau pengawasan adalah alat manajemen yang sudah kuno ! jangan membanggakan Pengawasan Melekat yang sering dijargonkan birokrat pemerintah, jangan lagi membanggakan bahwa perusahaan ini sudah melalui kontrol yang ketat …! Anda akan ditertawakan oleh manajemen baru yang jauh lebih efektif …..

Ini perubahan paradigma ! paradigma baru ini sebenarnya didasari juga oleh teori motivasi lama yaitu teori Y Mc Gregor ! Manusia pada dasarnya ingin bekerja dengan baik.  Artinya tanpa dikontrol secara naluri kebanyakan manusia dikebanyakan waktunya ingin berbuat baik.  Bila ybs tidak melakukan dengan baik… pasti ada suatu masalah… dan sebagai pemimpin kita wajib menyelesaikan masalah / menyingkirkan hambatan tsb

Perubahan paradigma ini semakin kuat seiring dengan gerakan Total Quality Management  yang mengajarkan bahwa hilangkan ketergantungan pada inspeksi…. tapi kerjakan dengan benar sejak awal ! Ya .. inspeksi atau kontrol adalah suatu pekerjaan yang terlambat… dan merupakan pemborosan ! Buatlah sistem agar bisa mengerjakan dengan benar sejak awal !

Dampak perubahan paradigma ini lebih jelas bila kita ilustrasikan dengan seorang salesman yang diminta mengisi form kunjungan ke customernya.  Dengan paradigma lama (kontrol)… maka pengisian form kita perlukan karena kita tidak percaya pada mereka, maka alat kontrolnya adalah form tsb !

Akibatnya ….. salesman merasa diawasi … dan ia akan bertendensi untuk mengisi form sesuai harapan … karena bila tidak sesuai harapan akan berakibat pada punishment.  Selanjutnya iapun akan menyembunyikan keburukan yang terjadi dan akan cenderung menekankan kebaikan-kebaikan.  Hasilnya …. form tsb tidak menggambarkan keadaan sebenarnya ….

Dengan paradigma baru, Form adalah alat feedback dari sistem yang kita bangun, bukan alat kontrol.  Feedback ini untuk masukan semua pihak dalam sistem tsb… bukan untuk menyalahkan/ menghukum atau seseorang ! salesman akan merasa aman untuk menyampaikan kondisi apa adanya …..karena tidak dikaitkan dengan punishement pada mereka, tapi masukan untuk perbaikan sistem.

Jadi dengan bentuk output yang sama (form Kunjungan Salesman) tapi menggunakan paradigma berbeda maka efektivitas hasil yang didapat akan jauh berbeda.

Satu hal lagi…, dengan kita mempercayai karyawan..mendelegasikan tugas kepada mereka …penelitian menunjukkan bahwa karyawan tsb akan merasa bangga dan lebih all out dalam bekerja ….. artinya justru produktivitasnya meningkat, beban tugas terbagi, biaya kontrol berkurang …..ujung-ujungnya  produktivitas keseluruhan dan daya saing meningkat.

Anda Percaya semua hal di atas ? 

Kalau anda memilih untuk lebih siap menghadapi tantangan milenium baru … maka anda harus belajar untuk percaya …..

Read Full Post »

Ini bukan Hiperbola ! kalimat ini benar adanya, kita harus hati-hati pada target numerik. Mengapa ? berikut penjelasan singkat mengenai hal ini :
1. Target Numerik Bukan Segalanya.

Tapi hanyalah bagian dari rencana yang kita buat. Oleh karena itu kita harus melihat  proses implementasi (melihat tahap-tahap kritis dari proses yang dibangun) selain targetnya (baik numerik ataupun bukan). Sekali lagi jangan mendewakan angka …. lihat seluruh point-point penting dalam implementasi rencana kita …. hasil akan datang sendiri bila kita merencanakan dengan baik.
2. Kalau kita bergantung pada angka yang dituju, maka akan terjadi 2 kemungkinan,  yaitu :
a. Bila angka yang dituju (target numerik) sudah terlampaui, maka kita akan santai atau mengerem sumber daya yang sebenarnya mungkin masih bisa terus ditingkatkan.
b. Bila angka yang dituju (target numerik) masih jauh …. kita akan panik ! bahkan mungkin kita akan sikut sana sikut sini menghalalkan segala cara untuk mencapainya. Yang terjadi mungkin bisa lebih buruk khususnya dalam jangka panjang.

3.  Perbedaan waktu saat asumsi, perencanaan dan implementasi

Angka target yang kita buat, disusun atas asumsi saat perencanaan (t1), asumsi yang dibuat sebagai bahan perencanaan adalah asumsi dari proses belajar terdahulu (to), saat implementasi waktu sudah berubah lagi menjadi t2, evaluasi saat t3.  Perubahan waktu merubah sistem dan lingkungan, bisa jadi asumsi kita saat itu tidak tepat baik karena perubahan lingkungan maupun perubahan pelaksanaan (sistem yang kita bangun) itu sendiri……

wah kompleks banget ya…..

Betul ….seorang pemimpin saat ini perlu memikirkan hal-hal seperti ini dibandingkan hal-hal operasional managerial….. disini bedanya pemimpin (unggul) masa kini dengan pemimpin masa lalu atau yang pemimpin kebanyakan.

Kembali ke target, jadi perlukah Target Numerik ? tentu tetap perlu untuk melengkapi rencana kita. Tapi ingat target hanya sebagian dari rencana ! bukan segalanya.  Dan target harus dibuat dengan perhitungan dan pertimbangan sumber daya yang ada … jangan asal bikin target !  Buatlah juga target non numerik atau kualitatif.

Seperti kata kakangmas @pule3(kementar di bawah), target numerik bermanfaat untuk evaluasi (saya kurang sreg dengan istilah kontrol ya mas) karena lebih terukur…. Tapi jangan mendewakan, jangan berlebihan seolah-olah target segalanya…… tekankan dan lihatlah prosesnya juga…. seluruh proses lebih banyak dari sekedar angka target.

Coba kita renungkan ? Bagaimana kita menyikapi target angka ? Seringkah kita berlebihan sehingga lebih mementingkan angka target daripada prosesnya ?

semoga bermanfaat sebagai renungan hari ini …

NB : Tulisan ini terinspirasi dari salah satu point dari “14 butir Deming ” buah karya Prof Dr Edward Deming (pakar TQM, ahli statistik)

Read Full Post »

Setelah Acara Reuni SMA yang sangat mengesankan,  saya mengundang sahabat SMA saya mengunjungi rumah saya.  Saya sangat bahagia karena undangan saya tsb disambutnya, dan sahabat sayapun datang bersama anaknya yang berumur 3,5 thn.

Ditengah serunya mengenang masa-masa lalu, tiba-tiba anak rekan saya tsb memecahkan gelas kristal yang sangat berharga dan penting bagi keluarga kami.  Bukan saja kristalnya yang hancur, tetapi anak tsb mengalami luka di kaki dan yang mengerikan pecahan kacanya juga mengenai matanya ! Siapa yang salah ? siapa yang menyebabkan bencana itu terjadi ? Saya atau rekan saya ?

Cerita di atas adalah ilustrasi klasik untuk menjelaskan salah satu sikap mental systems thinking yaitu “sistem sebagai penyebab”.

Ya ! kalau kita memahami bahwa sistem itu terdiri dari komponen-komponen yang saling bergantung/berinteraksi satu sama lain, maka apapun yang dihasilkan suatu sistem… penyebabnya adalah sistem itu sendiri bukan salah satu komponen.  Leader dari sistem bertanggung jawab dalam mengelola dan memperbaiki sistemnya bila terjadi kegagalan/bencana.

Sebagai seorang leader, dimanapun posisi kita (anda sebagai saya atau rekan saya) yang lebih penting adalah rasa tanggung jawab dan memikirkan langkah kuratif dan preventif ke depan…… bukan mencari salah siapa …

Bila kita berperan sebagai “saya” dalam ilustrasi di atas, maka anda mempunyai batasan sistem yang anda kelola (misal rumah anda) dengan tujuan tertentu (menerima tamu).  Sebagai seorang leader anda bisa mencegah bencana itu terjadi dengan apapun yang bisa anda lakukan, misalnya : menyimpan kristal di tempat yang aman, atau mengatakan ke teman anda jangan bawa anak kecil, atau meminta menjaga anak kecil tsb, atau anda mengawasi anak kecil tsb, dll

Bila kita berperan sebagai “teman/tamu”, maka anda juga punya batasan sistem yang anda kelola (rumah teman/anda dan anak anda) dengan tujuan bertamu. Sama juga anda dapat mencegah bencana tsb misalnya dengan : tidak mengajak anak anda, menjaga anak anda, dll.

Jadi point disini adalah, kita harus memahami bahwa begitu sistem dibentuk/ditentukan, maka keberhasilan dan kegagalan ataupun bencana sudah menanti ….. tergantung bagaimana kita mengelola sistem tsb. 

Ingat sistem itu terdiri dari berbagai komponen yang saling bergantung dan berinteraksi.  Tidak ada penyebab tunggal….. bencana disebabkan oleh sistem yang kita bangun buka karena salah satu faktor saja.

Semoga ini menjadi bahan renungan bagi kita semua…..SUDAHKAH KITA SYSTEMS THINKING ?

Read Full Post »

Older Posts »