Feeds:
Pos
Komentar

Posts Tagged ‘manajemen’

Ranking dimitoskan bisa memotivasi. Kenyataannya, tidak ada riset yang mendukung ke arah itu.  Yang ada adalah, bukti banyaknya karyawan terdemotivasi karena adanya sistem ranking tsb.

Ranking umumnya merupakan hasil dari evaluasi kinerja (performance appraisal).  Kita membandingkan satu karyawan dengan karyawan lain dengan perbedaan skor/nilainya.  Kenapa berbahaya ? ayo kita lihat dari salah satu teori statistik yaitu variasi.  (untuk lebih mengerti variasi lihat juga tulisan saya terdahulu “Statistik Mengajarkan kita kapan untuk diam”

Dari teori variasi, kita mengenal :

1. variasi normal/biasa : variasi yang disebabkan sistem yang dibangun

2. variasi istimewa : variasi yang disebabkan oleh sesuatu di luar sistem yang dibangun

Misalkan, kita mempunyai 30 karyawan yang tugasnya mencetak kue,  waktu kerja adalah 1jam, dan kita mendapatkan data sbb :

1.  Rata-rata karyawan menghasilkan kue 100/jam, dan kebanyakan berkisar di 80-120 kue/jam/org

2.  Ada 2 orang yang hanya menghasilkan dibawah 60 kue/jam

3.  Ada 1 orang yang bisa menghasilkan hingga 160 kue/jam

Dari data tersebut misalnya (disederhanakan) kita bisa menyimpulkan, variasi normal berkisar antara 80-120.  Artinya, karena faktor-faktor bahan baku (tepung, mentega, gula, telur, dll), peralatan (cetakan, oven, blender, dll), metoda (urutan penuangan, lama waktu blender, lama waktu oven, setting suhu, dll), dan faktor-faktor lain seperti lingkungan (cuaca, dll), dll secara acak akan menghasilkan produktivitas karyawan seperti itu.  Ingat secara acak !

Jadi kita tidak bisa mempertanyakan atau mencari jawaban apakah salah satu faktor di atas yang menyebabkan produksi 80/orang/jam …atau 120/orang/jam.  Ini sama saja seperti kita melempar dadu…. angka 1 sampai 6 akan keluar secara acak.  Kita tidak bisa menganalisa, mengapa dari dadu yang kita lempar, sekarang angka 1 yang ke luar, tadi angka 2 dan apakah dalam dua lemparan kedepan akan muncul angka 6 ? Itu semua acak.  Sama dengan produksi karyawan di atas…. hari ini 80 besok 110 ….kemarin 99 … semua acak.

Oleh karena itu kita hanya bisa menyimpulkan dari sistem yang kita bangun, karyawan akan bervarisasi secara normal dalam range 80-120 kue. Suatu saat seorang karyawan bisa menghasilkan 80, bisa 90, lain waktu bisa 100 atau bisa 120….. acak karena variasi sistem.

Kalau kita tidak puas dengan range tsb, maka yang harus dilakukan adalah mengubah sistemnya.  Misalnya  : metoda diubah, alat diperbaiki, dll.  Tapi kita tidak bisa langsung menghakimi karyawan atau menganggap karyawan yang menghasilkan 120 lebih baik dari yang 100 dan lebih baik dari yang 80.  Mereka menghasilkan karena sistem yang dibangun oleh leadernya.  Nah disini ranking tanpa mengetahui teori variasi sangat berbahaya, membuat karyawan frustasi….. !

Untuk karyawan yang menghasilkan dibawah 60 ? apakah pasti mereka dianggap karyawan yang tidak becus ? tunggu dulu jangan terburu-buru !  kita perlu menganalisa lebih dalam…. apakah mereka menggunakan cara yang berbeda ? apakah mereka memahami cara/prosedur kerja ? sudahkah diberikan pelatihan yang memadai ?  kalau belum beri pelatihan, kalau sudah …tanya kembali apakah ybs cocok dengan pekerjaannya ? kalau tidak cocok, apakah ada pekerjaan yang cocok untuknya ? kalau ternyata cocok ? adakah masalah khusus yang menyebabkan hal itu ? ….

Intinya, jangan langsung menghakimi atau memberi label bahwa karyawan tersebut buruk.  Ini memang perlu dikuatkan oleh paradigma bahwa : sebenarnya …. pada umumnya… karyawan … ingin memberikan yang terbaik (teori Y Mc Gregor).  Jadi kalau dia menghasilkan yang tidak baik …. kita harus cari tahu penyebabnya…. karena ybs umumnya mengalami masalah yang membutuhkan bantuan.

Sebaliknya, yang mencapai 160 kue /jam bagaimana ? sama, pertama kita coba investigasi mengapa ybs bisa seperti itu ?

– Apakah ybs menggunakan metoda berbeda ? kalau ya & cara ini terbukti efektif, tularkan cara ini ke karyawan yang lain, selanjutnya rata-rata pun akan bergeser ke arah 160 kue/jam/orang.  Orang yang menemukan cara baru ini ? berilah recognition /pengakuan dan atau reward (penghargaan) sesuai dengan jasanya.

– Apakah memang ybs orang yang sangat spesial (anugrah dari Tuhan) ? kalau ya, hargai orang ini dengan memberi pekerjaan /tanggung jawab tambahan (job enlargement /job enrichment), atau ya standard gajinya dibedakan. Untuk yang istimewa ini, karena menonjol….. semua pasti mengakui …. jadi tidak akan ada perasaan tidak adil ….. justru bila tidak dibedakan menjadi tidak adil.  Biasanya orang ini memang  benar-benar terlihat jelas istimewa dan semua orang setuju tanpa diperdebatkan.

Nah, bagaimana anda menranking karyawan ? hati-hati, kenali variasi, pahami cara penanganan.  Kalau tidak hati-hati, asal meranking, bukannya motivasi yang didapat… malahan demotivasi sebagian besar karyawan yang terjadi……apalagi kalau hal ini dikaitkan dengan gaji……

Read Full Post »

Sering kita dengar kalimat “Ah.. ini hanya masalah komunikasi” saat kita menghadapi masalah, baik dalam pekerjaan maupun dalam kehidupan sehari-hari.  Tapi sadarkah kita bahwa…. masalah komunikasi bukanlah masalah sepele, tidak patut dipandang sebagai “hanya”.

Dampak miss-komunikasi rasanya tidaklah sulit diidentifikasi (oleh karena itu tulisan ini tidak akan membahas hal ini) kita semua pasti pernah mengalaminya dan menyadari akibatnya.  Tetapi memahami masalah komunikasi & memperbaikinya … memang bukanlah pekerjaan mudah dan ringan.

Fenomena Gunung Es

Kita kadang terjebak pada fakta yang terlihat kasat mata…. “hubungan kita baik-baik kok, kita kompak, tidak ada masalah….” , Ya memang kita tidak sampai saling memukul, saling menghina, saling membenci …. pendek kata hubungan terlihat harmonis…bahkan bisa saja masih banyak canda tawa, masih ada acara kebersamaan

Tapi kita sering merasa heran, mengapa masih sering terjadi kesalah pahaman, mengapa kita tidak bisa bekerjasama dengan baik, mengapa kerjasama kita tidak menghasilkan sinergy, mengapa proyek tidak tuntas, mengapa masalah selalu muncul ? mengapa masalah yang sama terus berulang ? dan lain-lain…. Jika pertanyaan-pertanyaan ini muncul … hati-hati ! Kita berhadapan dengan gunung es komunikasi !

Yang terlihat memang tampak baik, tapi yang terlihat itu sama seperti gunung es…. dimana dibawahnya (yang tidak terlihat) … bisa jadi lebih banyak masalahnya.  Oleh karena itu jangan berpuas diri dengan yang tampak saja.  Jangan menganggap komunikasi pasti baik, dengan melihat hubungan yang tampak harmonis, canda tawa, saling menghormati, dll.

Team yang banyak terbentuk, notulen meeting, kegiatan gathering atau bahkan outbound tidak dapat menggambarkan hubungan yang sebenarnya.  ……Hubungan ini memang terjadi, tetapi bisa saja  sekedar basa-basi, sopan santun, tata krama, peraturan, etika, atau sekedar menjalankan tugas …. kurang tulus.  Kita perlu lihat lebih dalam lagi, apa yang terjadi dibawah permukaan…. bagaimana hubungan yang sebenarnya ada.

Saat kita mengerjakan sesuatu yang membutuhkan koordinasi, barulah kita bisa melihat efektifitas komunikasi yang sebenarnya.  Biasanya dalam sebuah proyek yang perlu melibatkan berbagai pihak, terlihat bahwa koordinasi yang didasari komunikasi sangat sulit di atur, diimplementasikan dan diarahkan.  Masing-masing merasa benar dengan cara berfikirnya, tidak ada kesepakatan atas analisis & sumber masalah, metoda, prioritas, dan lain-lain.  Hasilnya, saat merencanakan sesuatu dari kesepakatan meeting yang dipaksakan ….. implementasinya banyak masalah.

Kalau yang sudah parah, ketidakefektifan komunikasi ini makin tidak terlihat lagi karena makin ke dasar samudra.  Dalam kondisi ini, banyak orang memilih diam.  Ya diam….. diam memang tampak harmonis …, bahkan sebagian beranggapan  “diam adalah emas”.

Tetapi sebenarnya “diam karena efek kebuntuan komunikasi “, hanya akan menimbulkan bencana.  Bencana hanya menunggu waktu.  Masalah ditutup-tutupi, hanya kebaikan yang disampaikan.  Bahkan lebih parah lagi, keadaan dikesankan menjadi baik walaupun kenyataannya tidak baik.

Terkadang, saat datang bencana, kita pun masih belum menyadari bahwa ada masalah mendasar dalam hubungan dan komunikasi, kita sibuk dengan meredamkan api bencana, tanpa melihat akar masalahnya yang lebih dalam.  Biasanya dalam suasana ini banyak muncul rumor – gosip yang semakin memperarah efektivitas komunikasi.

Selanjutnya, sebagai akibatnya …akan terlihat tingkat komitment yang semakin luntur… kalau ada masalah … bukan mencari penyelesaian, tapi sibuk mencari korban untuk disalahkan.  Semua menyelamatkan diri dan muka masing masing. deadline diabaikan …… masalah dijadikan alasan …. . turn over karyawan meningkat, yang di dalam terus mencari oppotunity yang lebih baik….Ditingkat ini bisa dikatakan penyakit komunikasi sudah sangat kronis.

Kita baru menyadari dan menyesali setelah bencana besar benar-benar terjadi dan kondisi sudah sedemikian parahnya.

Atasan yang kurang peka, belum tentu dapat melihat fenomena ini, karena ini tidak terangkat kepermukaan.  Yang terlihat, tetap keharmonisan, berita baik dan argumentasi yang masuk akal. Namun perlukah kita menunggu hingga bencana besar benar-benar terjadi dan tinggal penyesalan yang tersisa ?

apa penyebab dan bagaimana mengatasinya ……(bersambung)
terinspirasi dari karya-karya Eileen Rachman

Read Full Post »

Bersaing sehat ? ya, dalam benak kita bersaing sehat itu patut dilakukan agar kita dapat memaksimalkan kinerja seluruh karyawan…. dengan catatan karyawan berperilaku sportif dan etis. Tapi mungkinkah hal itu atau apakah itu pilihan terbaik dalam memotivasi karyawan ?

Persaingan memang sudah banyak ditanamkan dalam kehidupan kita, selain dalam dunia olahraga, permainan, juga di sekolah dengan sistem ranking.  Persaingan cukup efektif memompa motivasi seseorang yang mempunyai need of achievement tinggi apalagi yang bersifat macchiavellianisme tinggi.  Persaingan efektif melahirkan prestasi individu.

Yang menjadi persoalan, bagaimana di dunia kerja yang sistemnya cukup kompleks dimana ketergantungan satu sama lain cukup besar, dimana lebih dibutuhkan teamwork untuk mencapai tujuan bersama ?

Ada 2 masalah disini :

1.  Memaksimalkan semua orang atau semua bagian dalam sistem yang kompleks adalah tidak mungkin.  Karena hubungan antar komponen dalam sistem tidak selalu berkorelasi positif.  Contoh klasik : hubungan service level dan inventory level, hubungan harga beli (purchasing) dan biaya keseluruhan (biaya produksi, rekayasa, retur, dll).  Oleh karena itu niat membuat semua bagian maksimal justru bisa menghancurkan sistemnya karena ketidakselarasan.

2.  Dalam hubungan yang kompleks, maka kerjasama sangat dibutuhkan.  Bersaing apapun itu namanya…. mau bersaing sehat pun … tetap saja bersaing dan berlawanan dengan kerjasama.  Dalam kerjasama dituntut pemahaman tujuan lebih besar, saling membantu, sharing dll.  Bila tuntutan adalah bersaing, maka akan ada pemenang dalam persaingan tersebut… sebaliknya juga ada yang kalah ! Kerjasama adalah paradigma menang-menang, sedangkan persaingan adalah paradigma menang-kalah, bahkan kalau persaingan sudah menuju perang, bisa berakibat kalah-kalah.

Nah bagaimana menurut anda ? bisakah keduanya berjalan bersama ? atau harus pilih salah satu ? Semua tergantung kompleksitas dan kesalingtergantungan sistemnya.  renungkanlah, mana pilihan terbaik bagi anda …… setiap pilihan ada konsekuensinya…..

Read Full Post »

Kita harus memahami bahwa setiap data mengandung variasi. Bila kita mengukur sesuatu dan diulangi maka dipastikan ada variasi dari ukuran pertama dan yang berikutnya.  Berapa besar variasi tergantung dari ketelitian alat ukurnya.

Demikian juga sebuah sistem, bila diukur performancenya … akan menghasilkan variasi. Produksi harian akan bervariasi dari waktu ke waktu.  Lama proses akan bervariasi dari waktu ke waktu, dstnya. variasi ada di mana-mana….

Variasi perlu kita bedakan menjadi 2 jenis. Pertama variasi biasa (normal) dan kedua variasi istimewa (khusus).  Variasi biasa, artinya variasi yang ditimbulkan oleh sistem yang dibangun, sedangkan variasi istimewa ditimbulkan oleh sesuatu diluar sistem.

Memahami perbedaan ini, bermanfaat untuk kita bagaimana mengambil keputusan. Agar lebih jelas, saya coba ilustrasikan dengan kejadian sehari-hari sbb :

Seorang karyawan baru berangkat ke kantor dengan bis jemputan.  Ia diberitahu personalia bahwa bis jemputan akan datang di titik penjemputan A pada pkl 06.00 pagi !  Sebagai karyawan baru, pada hari pertama maka ia sudah tiba di titik penjemputan pkl 05.45.  Setelah menunggu hingga pkl 06.00 bis tak kunjung datang, akhirnya bis datang pada pkl 06.15.

Dengan pengalaman tsb, ia langsung memutuskan bahwa besok tidak usah pagi-pagi, datang saja pkl 06.00 pastilah saya tidak terlambat ! Tapi siapa sangka walaupun ia tepat datang pkl 06.00, ia sudah ditinggalkan bis jemputan tsb !

Dari ilustrasi tsb, jelas bahwa pemahaman variasi dari kedatangan bis kita perlukan agar kita bisa mengambil keputusan dengan tepat.

Ada 2 kesalahan umum dalam pengambilan keputusan dihubungkan dengan variasi, yaitu :

1.  Kesalahan pertama : Menganggap variasi biasa sebagai variasi istimewa.

Dalam dunia kerja, ini sering terjadi, kita panik karena produktivitas turun atau menghukum seseorang karena kinerjanya turun (padahal ini variasi normal yang disebabkan sistem tsb).  Umumnya reaksi kita di manufaktur misalnya mengubah settingan mesin, atau mengubah kebijakan, menghukum karyawan,  .. dll…. akibatnya justru variasinya akan bertambah besar.

Sama saja bila kita membidik sasaran lalu meleset kekiri 1cm…. lalu kita mengajust dengan menggeser tangan kita ke kanan 1cm…ternyata meleset ke kanan 1,5 cm…kitapun menggeser lagi tangan kita kekiri 1,5 cm… dstnya… variasi akan semakin besar.

Oleh karena itu,  sebelum kita tahu ini variasi apa …. jangan bereaksi dulu, apalagi memberikan hukuman atau pujian…  .  Tentukan dulu apakah ini variasi normal atau variasi istimewa. Variasi normal merupakan hasil acak dari sistem yang dibangun.  Untuk mengubahnya (memperkecil atau menggeser variasi), hanya bisa dengan mengubah sistem secara fundamental. 

Dari ilustrasi bis tadi, kalau kita tahu bahwa variasi kedatangan bis adalah antara jam 05.45 -06.30, maka kita tidak perlu bereaksi bila bis datang pkl 06.20 ! karena bis bisa datang secara acak dari range waktu di atas… faktor yang mempengaruhinya bermacam-macam, tergantung komponen sistemnya dan hubungan di antara komponennya.  faktor dari kedatangan bis, misalnya kondisi bus, jarak tempuh, rumah supirnya, keramaian lalu lintas yang dilalui, dlsb.  Kalau kita ingin mengecilkan variasinya, kita harus ubah fundamental…. seperti membangun jalur khusus bus way, atau memperpendek jarak tempuh (ada pool-pool tertentu), dll.

2.  Kesalahan kedua, menganggap variasi istimewa sebagai variasi biasa.  Ini juga berbahaya, karena variasi istimewa adalah variasi yang disebabkan sesuatu di luar sistem…. maka jangan mengubah apapun dari sistem, tetapi identifikasi penyebabnya, lalu isolasi sistem dari penyebab tersebut, sehingga tidak berulang !  kalau ini terus berulang … maka ini menjadi penyebab biasa … dan sistem perlu diubah secara fundamental agar mengakomodir faktor tsb. 

Kembali ke contoh kedatangan bis jemputan di atas, bila suatu waktu bis datang pkl 07.00, maka menganggap itu variasi biasa juga konyol.  Bila kita sudah mengetahui itu variasi istimewa, maka identifikasi penyebabnya …. misalnya sang supir kemalangan (keluarganya meninggal)….. maka kita lakukan tindakan preventif agar hal tsb tidak terulang… misal…. cari supir cadangan dan sang supir wajib segera melaporkan halangannya tsb, dlsbnya.

Masih banyak konsekuensi dari pemahaman variasi biasa dan istimewa ini dalam pengambilan keputusan… misalnya dalam memandang kinerja /output sistem, kinerja karyawan, dll….

Bingung ? kompleks ? Ya jadi pemimpin memang tidak mudah ….. termasuk dalam membaca data ……

Note :

1.  Untuk menentukan variasi normal dan istimewa, digunakan metoda statistik.  Umumnya variasi biasa bila masih dalam range 3 sigma !

2. Terinspirasi dari Duran (ahli statistik) & Deming (Pakar manajemen modern & ahli statistik) & Peter Scholtes (pakar manajemen modern)

Read Full Post »

“Saya paling senang kalau meeting sama pak budi dan pak wir… karena saya sudah sehati dengannya ..pendapat kita selalu sama”  begitu ungkapan seseorang suatu waktu kepada saya. (Maaf ini maksudnya bukan Budi Rahardjo atau Pak Wirjanto seleb blog kita, red. tapi ini mengenai teori perkembangan tim ! . … kalau kecewa nggak usah dilanjutkan …hehehe)

Dalam hati saya…. ngapain meeting kalau sudah sehati dan sependapat … langsung saja putuskan !  kalau tetap meeting…. ya hanya ngabisin waktu. 

Kadangkala kita takut berbeda pendapat, kadangkala kita takut beradu-argumentasi … kita lebih memilih harmonis, kita dibalut oleh rasa sungkan … takut menyinggung perasaan… dll.

Kalau kita ingin menghasilkan sinergy, kalau kita percaya pikiran team lebih baik dari satu orang…. maka kita harus berani dan mencari perbedaan pendapat.

Namun, kadang bekerjasama (secara tim) dan bekerja bersama sering dicampuradukkan.  Dan memang sulit membuat tim benar-benar efektif dan menghasilkan sinergi.  Ada beberapa tahap (teori) perkembangan team :

1.  Forming : Ini biasanya tahap awal setelah pembentukan tim.  Semua anggota masih bersifat formal, sungkan…. dan ini masih sekedar bersama.

2.  Storming :  Tahap ini paling sulit.  Setelah “terpaksa” bekerja bersama dalam tim, mulailah terjadi perbedaan pendapat, pertengkaran, kecurigaan, egoisme muncul ….

3.  Norming : setelah badai berlalu…. maka mulailah ditata cara-cara agar lebih efektif, badai mulai mereda …. tapi pada tahap ini masih sekedar kompromi.  Belum menghasilkan sinergi

4.  Performing :  Disinilah tahap ideal sebuah team.  Semua mengeluarkan pendapat dan seluruh potensi anggota keluar tapi efektif menghasilkan solusi terbaik… sinergy terjadi.  Sinergi artinya menghasilkan sesuatu yang lebih besar dari jumlah masing-masing.  Andaikan 3 anggota memberikan 2, maka sinergy akan menghasilkan lebih dari 6… bisa 10… 20..atau 100.

Semua tahap ini bisa berlangsung dalam waktu yang cepat tapi juga bisa memakan waktu bertahun-tahun tergantung dinamika tim dan pengaruh pimpinannya.

Seperti dalam penjelasan di atas, tahap storming harus dilalui oleh tim.  Jangan takut berbeda pendapat ! tahap ini bisa dilalui secara baik dengan tehnik :

– membina hubungan sehingga kepercayaan antar anggota tim terjalin baik ….

– arahan /tujuan tim tersosialisasi baik di seluruh anggota (Shared vision)…..

Oleh karena itu ….. jangan lagi cari teman yang sudah sependapat dan sehati ! cari perbedaan pendapat … hasilkan Sinergy…..

Semoga artikel sederhana ini bisa mengingatkan kita kembali dalam optimalisasi proses bekerjasama.

Read Full Post »

“Kamu harus profesional dong…. urusan kerjaan ya kerjaan jangan campur adukkan dengan masalah keluarga !” kalimat ini sering kita dengar dan kesannya tepat.  Tapi coba kita pikirkan kembali …. berapa banyak orang yang tidak terpengaruh moodnya bila sedang ada masalah keluarga ?

Memimpin dengan hati ! disini perbedaannya.  Seorang pemimpin yang ingin membuat karyawannya mau bekerja all out, loyal perlu merebut hati karyawan.  Perhatian pada hal-hal kecil yang menyentuh hatinya, termasuk perhatian pada masalah keluarganya sangat berdampak besar pada produktivitas dan loyalitas.

Oleh karena itu jangan lagi menganggap masalah keluarga karyawan bukan masalah perusahaan….. jika diperlukan dan karyawan membutuhkan bantuan … bantulah dengan sepenuh hati ……dan bersiaplah anda mendapatkan return yang tidak terduga …..

Read Full Post »

Ini bukan Hiperbola ! kalimat ini benar adanya, kita harus hati-hati pada target numerik. Mengapa ? berikut penjelasan singkat mengenai hal ini :
1. Target Numerik Bukan Segalanya.

Tapi hanyalah bagian dari rencana yang kita buat. Oleh karena itu kita harus melihat  proses implementasi (melihat tahap-tahap kritis dari proses yang dibangun) selain targetnya (baik numerik ataupun bukan). Sekali lagi jangan mendewakan angka …. lihat seluruh point-point penting dalam implementasi rencana kita …. hasil akan datang sendiri bila kita merencanakan dengan baik.
2. Kalau kita bergantung pada angka yang dituju, maka akan terjadi 2 kemungkinan,  yaitu :
a. Bila angka yang dituju (target numerik) sudah terlampaui, maka kita akan santai atau mengerem sumber daya yang sebenarnya mungkin masih bisa terus ditingkatkan.
b. Bila angka yang dituju (target numerik) masih jauh …. kita akan panik ! bahkan mungkin kita akan sikut sana sikut sini menghalalkan segala cara untuk mencapainya. Yang terjadi mungkin bisa lebih buruk khususnya dalam jangka panjang.

3.  Perbedaan waktu saat asumsi, perencanaan dan implementasi

Angka target yang kita buat, disusun atas asumsi saat perencanaan (t1), asumsi yang dibuat sebagai bahan perencanaan adalah asumsi dari proses belajar terdahulu (to), saat implementasi waktu sudah berubah lagi menjadi t2, evaluasi saat t3.  Perubahan waktu merubah sistem dan lingkungan, bisa jadi asumsi kita saat itu tidak tepat baik karena perubahan lingkungan maupun perubahan pelaksanaan (sistem yang kita bangun) itu sendiri……

wah kompleks banget ya…..

Betul ….seorang pemimpin saat ini perlu memikirkan hal-hal seperti ini dibandingkan hal-hal operasional managerial….. disini bedanya pemimpin (unggul) masa kini dengan pemimpin masa lalu atau yang pemimpin kebanyakan.

Kembali ke target, jadi perlukah Target Numerik ? tentu tetap perlu untuk melengkapi rencana kita. Tapi ingat target hanya sebagian dari rencana ! bukan segalanya.  Dan target harus dibuat dengan perhitungan dan pertimbangan sumber daya yang ada … jangan asal bikin target !  Buatlah juga target non numerik atau kualitatif.

Seperti kata kakangmas @pule3(kementar di bawah), target numerik bermanfaat untuk evaluasi (saya kurang sreg dengan istilah kontrol ya mas) karena lebih terukur…. Tapi jangan mendewakan, jangan berlebihan seolah-olah target segalanya…… tekankan dan lihatlah prosesnya juga…. seluruh proses lebih banyak dari sekedar angka target.

Coba kita renungkan ? Bagaimana kita menyikapi target angka ? Seringkah kita berlebihan sehingga lebih mementingkan angka target daripada prosesnya ?

semoga bermanfaat sebagai renungan hari ini …

NB : Tulisan ini terinspirasi dari salah satu point dari “14 butir Deming ” buah karya Prof Dr Edward Deming (pakar TQM, ahli statistik)

Read Full Post »

Older Posts »