BANGKITLAH INDONESIAKU ! KEJAR KETERTINGGALAN !

Saat ini innovasi diberbagai bidang seperti bidang bioteknologi, nanoteknologi, atau juga dibidang kedokteran, pangan, teknologi informasi, dll semakin pesat.  Apakah kita hanya akan menjadi pengguna, atau bahkan hanya sebagai penonton ?

Dengan perkembangan teknologi internet, web, dan komunitas berbasis web, disertai juga kenyataan bahwa sumber daya semakin langka dan mahal, informasi semakin terbuka dan menyebar dengan cepat, mampukah Indonesia bersaing dengan negara maju ?

Kalau kita ingin mengejar ketertinggalan, kita harus mampu menghasilkan juga suatu terobosan, sesuatu yang bisa menjadi trend setter ! Dimana salah satu peluang Indonesia ?

EMPAT LENSA merupakan sebuah pengembangan pemikiran anak bangsa, suatu  innovasi luar biasa dalam bidang kepemimpinan. Karena merupakan pemikiran yang inovatif, maka banyak hal kontroversial di dalamnya, banyak yang terkesan tidak masuk akal, tidak realistis…. Tapi begitulah sifat suatu terobosan ….. ia memutarbalikkan kebiasaan kita saat ini.

Dengan kacamata EMPAT LENSA praktek-praktek  manajemen yang umum dilakukan saat ini seperti kontrol, presisi, disiplin, stabilitas, struktur formal dan berjenjang, strategi jangka panjang, hukuman dan penghargaan, menjadi tidak relevan lagi.

Ubahlah cara pandang melihat pengetahuan, melihat sistem atau lingkungan kita, melihat data dan melihat manusia. Dengan cara pandang baru ini, kita akan belajar dengan efektif dan terus menerus meningkatkan diri, membagi kewenangan secara optimal pada semua pihak, mengambil keputusan secara tepat dan bijak.

EMPAT LENSA membutuhkan keterbukaan cara berfikir, membutuhkan keberanian luar biasa dalam menerapkannya.  Namun hasil yang didapatkan sungguh mahadahsyat.  Dengan tehnik kepemimpinan yang tepat, kreativitas, kegigihan, antusiasme dan sinergitas akan menghasilkan suatu energi yang luar biasa, suatu hasil yang diluar ekspektasi, yang tak pernah anda bayangkan.

Ini adalah sebuah opportunity bagi bangsa kita bila ingin melompat jauh mengejar ketertinggalan. Bukan menjadi bangsa yang ikut-ikutan….. Anda mau menjadi pemenang di dunia baru ? Adopsilah EMPAT LENSA !

Dapatkan segera buku EMPAT LENSA di toko buku kesayangan anda !

Read Full Post »

Bencana Gunung Es Dalam Komunikasi (bag 2)

Dalam tulisan terdahulu saya menjelaskan bahwa masalah miss-komunikasi yang kadang kita anggap sepele, dapat menimbulkan bencana yang tak terduga…. Karena kebanyakan dari kita hanya melihat masalah di permukaan saja. Memang bukanlah hal mudah untuk mendapatkan realita kebenaran.

Ada banyak hal yang menyebabkan terjadinya fenomena gunung es dalam komunikasi . Namun dalam kesempatan ini saya akan menjelaskan 2 faktor yang menurut saya sangat penting dan cukup besar peranannya. Kedua faktor tersebut adalah :

1. Pemimpin tidak peka …

Banyak dari kita merasa bahwa kita mampu memimpin, karena kita sudah memberi arahan dan instruksi yang jelas, menyampaikan target yang menantang, memimpin rapat dengan efektif, bahkan menawarkan bantuan jika ada kesulitan.

Tapi terkadang kita tidak menyadari bahwa komando kita, target yang ditetapkan, perkataan kita, sikap kita, telah menimbulkan emosi negatif seperti keresahan, kekecewaan di kalangan karyawan. Jalan pintasnya kita menyalahkan karyawan ….

Jangan menganggap sepele atas timbulnya emosi negatif di lingkungan kerja. Bila kita anggap keresahan dan kekecewaan tsb masalah sepele, maka sebenarnya yang terjadi adalah kita membangun tembok pemisah komunikasi yang kokoh.

Bila hal ini dibiarkan, kebenaran atau realita akan semakin jauh terlihat. Bahayanya kalau kepekaan kita kurang ….. yang terlihat adem-ayem, yang manis-manis, yang baik-baik…..tapi …..selanjutnya …. Tiba-tiba terjadi bencana yang tak terduga ….

Oleh karena itu kita perlu berhati-hati dalam gaya kepemimpinan kita. Gaya kepemimpinan komando dan penentu kecepatan walau dalam saat-saat tertentu efektif, namun pada dasarnya gaya ini lebih banyak memberi tekanan, keresahan, frustrasi dan suasana negatif lainnya. Sedangkan gaya pembimbing, demokratis, afiliatif dan juga visioner lebih banyak memberikan suasana positif.

Setiap gaya ini boleh digunakan termasuk yang bernuansa negatif, hanya saja harus digunakan pada saat dan kondisi yang tepat, bila tidak tepat …..walaupun sifat gaya tersebut bernuansa positif …. hasilnya belum tentu positif, demikian juga sebaliknya. Bila karena situasi tertentu kita perlu menggunakan gaya yang bedampak emosi negatif … maka kita harus bisa mengimbanginya dengan hal-hal yang bersifat positif.

Mohon maaf saya tidak akan menyampaikan penjelasan lebih detail mengenai masing-masing gaya tsb disini (ciri-ciri, dampak atau kekuatan/kelemahannya, dan saat pengunaannya). Bila tertarik dengan detail gaya kepemimpinan ini, silahkan membaca buku “The New Leaders” karya Daniel Goleman.

Disamping gaya kepemimpinan, masih ada beberapa hal yang dapat menghalangi kita untuk melihat realita kebenaran atau kenyataan. Misalnya, “mekanisme perlindungan ego”. Tanpa kita sadari kita sering melindungi diri kita secara emosional. Agar lebih nyaman dan mudah menghadapi hidup, kita menerima sebagian informasi saja, sedangkan informasi penting lainnya yang membuat kita tidak nyaman tanpa kita sadari kita buang atau sisihkan.

Mekanisme perlindungan ego ini akan membangun persepsi yang dipengaruhi baik oleh nilai-nilai /prinsip hidup kita, latar belakang pendidikan dan lingkungan kita, harapan kita, dll.   Perbedaan-perbedaan tersebut juga merupakan tabir dalam komunikasi.

Kalau anda baca buku best seller terbaru “Black Swan” anda mungkin akan mengernyitkan dahi …. Menurut Nassim Nicholas Taleb, …..Pengetahuan, teori, sejarah atau pengalaman kita sebenarnya mempersempit pandangan kita. Para pakar analis …. Menggiring kita berfokus pada cara berfikir tertentu …… padahal banyak kejadian tak terduga karena hal-hal yang luput dari perhatian kita….. Wah yang terakhir ini lebih berat ….., lupakan dulu saja… hehehe…coba kita simak faktor kedua berikut …

2. Sistem yang dibangun menakutkan.

Selain gaya, karakter dan kemampuan leader…. Harap diperhatikan pula bagaimana anda membangun system yang mempengaruhi perilaku karyawan anda. Bila suasana menakutkan terbangun, maka keterbukaan komunikasi yang diharapkan tidak akan bisa terjadi. Tidak peduli seberapa baik anda bersikap.

Sistem yang menakutkan menurut Dr. Edward Deming, umumnya adalah sistem “Reward & punishment” termasuk di dalamnya sistem “Performance appraisal”. Kita harus berhati-hati bila ingin menerapkan sistem tsb. Sistem ini seperti ranjau …. Bisa efektif, tapi bisa sangat bahaya bagi perusahaan. Bahkan, Dr Edward Deming & Pieter Scoltes lebih menyarankan meninggalkan sistem tersebut .

Disatu sisi kita melihat reward & punishment sangat efektif untuk memotivasi dan mendisiplinkan karyawan. Tapi pernahkah anda sungguh-sungguh mencoba pendekatan lain untuk memotivasi karyawan ? Cara motivasi tanpa “stick & carrot” ini memang lebih sulit ….. membutuhkan leadership skill yang jauh lebih tinggi ….. tetapi sebenarnya sangat-sangat efektif.Selain Munculnya motivasi internal karyawan yang biasanya “luar biasa”, keterbukaan akan terbangun.

Demikian juga dengan sistem performance appraisal. Sehebat apapun metoda performance appraisal, saat karyawan akan mengambil keputusan, berkomunikasi…. Karyawan akan berfikir apa dampaknya pada performance/kinerja saya ? Adalah sangat normal bila masing-masing karyawan lebih mengutamakan kinerjanya (nasibnya).  Sehingga perilaku, keputusan yang diambil akan dihubungkan dengan penilaian kinerja dirinya. Ini juga dapat menjadi tabir dalam komunikasi.

Selanjutnya bagaimana cara mengatasinya untuk menemukan kebenaran ? Dengan melihat penyebabnya seperti yang saya uraikan di atas, maka tentu saja cara mengatasinya adalah :

1. Pemimpin meningkatkan kecerdasan emosi

Gunakan kesadaran diri dan empati untuk memantau tindakan/perilaku diri dan memperhatkan bagaimana orang lain bereaksi. Terbuka terhadap kritik, baik terhadap ide maupun terhadap gaya kepemimpinannya. Aktif mencari umpan balik dan menghargai suara sumbang.

2. Hilangkan Ketakutan !

Selain sikap yang menakutkan harus dibuang jauh-jauh, sistem yang dibangun juga harus mendorong keterbukaan. Ubahlah paradigma bahwa pada umumnya karyawan itu malas, tdk dapat dipercaya, menjadi pada umumnya karyawan ingin bekerja sebaik-baiknya, dapat dipercaya, dll. Lebih toleran terhadap kesalahan, lebih banyak membimbing dari pada menghakimi.

Nah… masalah komunikasi memang bukan masalah sepele…….Bila anda merasa strategy anda sudah cukup bahkan sangat baik, orang-orang anda juga sangat berkompeten, pasar sangat menjanjikan …. Tapi mengapa selalu banyak masalah …… ?

Cobalah introspeksi adakah kita kurang memamahi realita yang ada ? Adakah hambatan-hambatan komunikasi yang terjadi ?

Semoga tulisan ini sedikit memberi inspirasi untuk anda.

Selamat memperbaiki komunikasi ………

Read Full Post »

Jangan Sembarangan Me-Ranking (aplikasi teori variasi)

Ranking dimitoskan bisa memotivasi. Kenyataannya, tidak ada riset yang mendukung ke arah itu.  Yang ada adalah, bukti banyaknya karyawan terdemotivasi karena adanya sistem ranking tsb.

Ranking umumnya merupakan hasil dari evaluasi kinerja (performance appraisal).  Kita membandingkan satu karyawan dengan karyawan lain dengan perbedaan skor/nilainya.  Kenapa berbahaya ? ayo kita lihat dari salah satu teori statistik yaitu variasi.  (untuk lebih mengerti variasi lihat juga tulisan saya terdahulu “Statistik Mengajarkan kita kapan untuk diam”

Dari teori variasi, kita mengenal :

1. variasi normal/biasa : variasi yang disebabkan sistem yang dibangun

2. variasi istimewa : variasi yang disebabkan oleh sesuatu di luar sistem yang dibangun

Misalkan, kita mempunyai 30 karyawan yang tugasnya mencetak kue,  waktu kerja adalah 1jam, dan kita mendapatkan data sbb :

1.  Rata-rata karyawan menghasilkan kue 100/jam, dan kebanyakan berkisar di 80-120 kue/jam/org

2.  Ada 2 orang yang hanya menghasilkan dibawah 60 kue/jam

3.  Ada 1 orang yang bisa menghasilkan hingga 160 kue/jam

Dari data tersebut misalnya (disederhanakan) kita bisa menyimpulkan, variasi normal berkisar antara 80-120.  Artinya, karena faktor-faktor bahan baku (tepung, mentega, gula, telur, dll), peralatan (cetakan, oven, blender, dll), metoda (urutan penuangan, lama waktu blender, lama waktu oven, setting suhu, dll), dan faktor-faktor lain seperti lingkungan (cuaca, dll), dll secara acak akan menghasilkan produktivitas karyawan seperti itu.  Ingat secara acak !

Jadi kita tidak bisa mempertanyakan atau mencari jawaban apakah salah satu faktor di atas yang menyebabkan produksi 80/orang/jam …atau 120/orang/jam.  Ini sama saja seperti kita melempar dadu…. angka 1 sampai 6 akan keluar secara acak.  Kita tidak bisa menganalisa, mengapa dari dadu yang kita lempar, sekarang angka 1 yang ke luar, tadi angka 2 dan apakah dalam dua lemparan kedepan akan muncul angka 6 ? Itu semua acak.  Sama dengan produksi karyawan di atas…. hari ini 80 besok 110 ….kemarin 99 … semua acak.

Oleh karena itu kita hanya bisa menyimpulkan dari sistem yang kita bangun, karyawan akan bervarisasi secara normal dalam range 80-120 kue. Suatu saat seorang karyawan bisa menghasilkan 80, bisa 90, lain waktu bisa 100 atau bisa 120….. acak karena variasi sistem.

Kalau kita tidak puas dengan range tsb, maka yang harus dilakukan adalah mengubah sistemnya.  Misalnya  : metoda diubah, alat diperbaiki, dll.  Tapi kita tidak bisa langsung menghakimi karyawan atau menganggap karyawan yang menghasilkan 120 lebih baik dari yang 100 dan lebih baik dari yang 80.  Mereka menghasilkan karena sistem yang dibangun oleh leadernya.  Nah disini ranking tanpa mengetahui teori variasi sangat berbahaya, membuat karyawan frustasi….. !

Untuk karyawan yang menghasilkan dibawah 60 ? apakah pasti mereka dianggap karyawan yang tidak becus ? tunggu dulu jangan terburu-buru !  kita perlu menganalisa lebih dalam…. apakah mereka menggunakan cara yang berbeda ? apakah mereka memahami cara/prosedur kerja ? sudahkah diberikan pelatihan yang memadai ?  kalau belum beri pelatihan, kalau sudah …tanya kembali apakah ybs cocok dengan pekerjaannya ? kalau tidak cocok, apakah ada pekerjaan yang cocok untuknya ? kalau ternyata cocok ? adakah masalah khusus yang menyebabkan hal itu ? ….

Intinya, jangan langsung menghakimi atau memberi label bahwa karyawan tersebut buruk.  Ini memang perlu dikuatkan oleh paradigma bahwa : sebenarnya …. pada umumnya… karyawan … ingin memberikan yang terbaik (teori Y Mc Gregor).  Jadi kalau dia menghasilkan yang tidak baik …. kita harus cari tahu penyebabnya…. karena ybs umumnya mengalami masalah yang membutuhkan bantuan.

Sebaliknya, yang mencapai 160 kue /jam bagaimana ? sama, pertama kita coba investigasi mengapa ybs bisa seperti itu ?

– Apakah ybs menggunakan metoda berbeda ? kalau ya & cara ini terbukti efektif, tularkan cara ini ke karyawan yang lain, selanjutnya rata-rata pun akan bergeser ke arah 160 kue/jam/orang.  Orang yang menemukan cara baru ini ? berilah recognition /pengakuan dan atau reward (penghargaan) sesuai dengan jasanya.

– Apakah memang ybs orang yang sangat spesial (anugrah dari Tuhan) ? kalau ya, hargai orang ini dengan memberi pekerjaan /tanggung jawab tambahan (job enlargement /job enrichment), atau ya standard gajinya dibedakan. Untuk yang istimewa ini, karena menonjol….. semua pasti mengakui …. jadi tidak akan ada perasaan tidak adil ….. justru bila tidak dibedakan menjadi tidak adil.  Biasanya orang ini memang  benar-benar terlihat jelas istimewa dan semua orang setuju tanpa diperdebatkan.

Nah, bagaimana anda menranking karyawan ? hati-hati, kenali variasi, pahami cara penanganan.  Kalau tidak hati-hati, asal meranking, bukannya motivasi yang didapat… malahan demotivasi sebagian besar karyawan yang terjadi……apalagi kalau hal ini dikaitkan dengan gaji……

Read Full Post »

Bersaing Sehat vs Team Work

Bersaing sehat ? ya, dalam benak kita bersaing sehat itu patut dilakukan agar kita dapat memaksimalkan kinerja seluruh karyawan…. dengan catatan karyawan berperilaku sportif dan etis. Tapi mungkinkah hal itu atau apakah itu pilihan terbaik dalam memotivasi karyawan ?

Persaingan memang sudah banyak ditanamkan dalam kehidupan kita, selain dalam dunia olahraga, permainan, juga di sekolah dengan sistem ranking.  Persaingan cukup efektif memompa motivasi seseorang yang mempunyai need of achievement tinggi apalagi yang bersifat macchiavellianisme tinggi.  Persaingan efektif melahirkan prestasi individu.

Yang menjadi persoalan, bagaimana di dunia kerja yang sistemnya cukup kompleks dimana ketergantungan satu sama lain cukup besar, dimana lebih dibutuhkan teamwork untuk mencapai tujuan bersama ?

Ada 2 masalah disini :

1.  Memaksimalkan semua orang atau semua bagian dalam sistem yang kompleks adalah tidak mungkin.  Karena hubungan antar komponen dalam sistem tidak selalu berkorelasi positif.  Contoh klasik : hubungan service level dan inventory level, hubungan harga beli (purchasing) dan biaya keseluruhan (biaya produksi, rekayasa, retur, dll).  Oleh karena itu niat membuat semua bagian maksimal justru bisa menghancurkan sistemnya karena ketidakselarasan.

2.  Dalam hubungan yang kompleks, maka kerjasama sangat dibutuhkan.  Bersaing apapun itu namanya…. mau bersaing sehat pun … tetap saja bersaing dan berlawanan dengan kerjasama.  Dalam kerjasama dituntut pemahaman tujuan lebih besar, saling membantu, sharing dll.  Bila tuntutan adalah bersaing, maka akan ada pemenang dalam persaingan tersebut… sebaliknya juga ada yang kalah ! Kerjasama adalah paradigma menang-menang, sedangkan persaingan adalah paradigma menang-kalah, bahkan kalau persaingan sudah menuju perang, bisa berakibat kalah-kalah.

Nah bagaimana menurut anda ? bisakah keduanya berjalan bersama ? atau harus pilih salah satu ? Semua tergantung kompleksitas dan kesalingtergantungan sistemnya.  renungkanlah, mana pilihan terbaik bagi anda …… setiap pilihan ada konsekuensinya…..

Read Full Post »

Statistik mengajarkan kita kapan untuk diam ! (Teori variasi)

Kita harus memahami bahwa setiap data mengandung variasi. Bila kita mengukur sesuatu dan diulangi maka dipastikan ada variasi dari ukuran pertama dan yang berikutnya.  Berapa besar variasi tergantung dari ketelitian alat ukurnya.

Demikian juga sebuah sistem, bila diukur performancenya … akan menghasilkan variasi. Produksi harian akan bervariasi dari waktu ke waktu.  Lama proses akan bervariasi dari waktu ke waktu, dstnya. variasi ada di mana-mana….

Variasi perlu kita bedakan menjadi 2 jenis. Pertama variasi biasa (normal) dan kedua variasi istimewa (khusus).  Variasi biasa, artinya variasi yang ditimbulkan oleh sistem yang dibangun, sedangkan variasi istimewa ditimbulkan oleh sesuatu diluar sistem.

Memahami perbedaan ini, bermanfaat untuk kita bagaimana mengambil keputusan. Agar lebih jelas, saya coba ilustrasikan dengan kejadian sehari-hari sbb :

Seorang karyawan baru berangkat ke kantor dengan bis jemputan.  Ia diberitahu personalia bahwa bis jemputan akan datang di titik penjemputan A pada pkl 06.00 pagi !  Sebagai karyawan baru, pada hari pertama maka ia sudah tiba di titik penjemputan pkl 05.45.  Setelah menunggu hingga pkl 06.00 bis tak kunjung datang, akhirnya bis datang pada pkl 06.15.

Dengan pengalaman tsb, ia langsung memutuskan bahwa besok tidak usah pagi-pagi, datang saja pkl 06.00 pastilah saya tidak terlambat ! Tapi siapa sangka walaupun ia tepat datang pkl 06.00, ia sudah ditinggalkan bis jemputan tsb !

Dari ilustrasi tsb, jelas bahwa pemahaman variasi dari kedatangan bis kita perlukan agar kita bisa mengambil keputusan dengan tepat.

Ada 2 kesalahan umum dalam pengambilan keputusan dihubungkan dengan variasi, yaitu :

1.  Kesalahan pertama : Menganggap variasi biasa sebagai variasi istimewa.

Dalam dunia kerja, ini sering terjadi, kita panik karena produktivitas turun atau menghukum seseorang karena kinerjanya turun (padahal ini variasi normal yang disebabkan sistem tsb).  Umumnya reaksi kita di manufaktur misalnya mengubah settingan mesin, atau mengubah kebijakan, menghukum karyawan,  .. dll…. akibatnya justru variasinya akan bertambah besar.

Sama saja bila kita membidik sasaran lalu meleset kekiri 1cm…. lalu kita mengajust dengan menggeser tangan kita ke kanan 1cm…ternyata meleset ke kanan 1,5 cm…kitapun menggeser lagi tangan kita kekiri 1,5 cm… dstnya… variasi akan semakin besar.

Oleh karena itu,  sebelum kita tahu ini variasi apa …. jangan bereaksi dulu, apalagi memberikan hukuman atau pujian…  .  Tentukan dulu apakah ini variasi normal atau variasi istimewa. Variasi normal merupakan hasil acak dari sistem yang dibangun.  Untuk mengubahnya (memperkecil atau menggeser variasi), hanya bisa dengan mengubah sistem secara fundamental. 

Dari ilustrasi bis tadi, kalau kita tahu bahwa variasi kedatangan bis adalah antara jam 05.45 -06.30, maka kita tidak perlu bereaksi bila bis datang pkl 06.20 ! karena bis bisa datang secara acak dari range waktu di atas… faktor yang mempengaruhinya bermacam-macam, tergantung komponen sistemnya dan hubungan di antara komponennya.  faktor dari kedatangan bis, misalnya kondisi bus, jarak tempuh, rumah supirnya, keramaian lalu lintas yang dilalui, dlsb.  Kalau kita ingin mengecilkan variasinya, kita harus ubah fundamental…. seperti membangun jalur khusus bus way, atau memperpendek jarak tempuh (ada pool-pool tertentu), dll.

2.  Kesalahan kedua, menganggap variasi istimewa sebagai variasi biasa.  Ini juga berbahaya, karena variasi istimewa adalah variasi yang disebabkan sesuatu di luar sistem…. maka jangan mengubah apapun dari sistem, tetapi identifikasi penyebabnya, lalu isolasi sistem dari penyebab tersebut, sehingga tidak berulang !  kalau ini terus berulang … maka ini menjadi penyebab biasa … dan sistem perlu diubah secara fundamental agar mengakomodir faktor tsb. 

Kembali ke contoh kedatangan bis jemputan di atas, bila suatu waktu bis datang pkl 07.00, maka menganggap itu variasi biasa juga konyol.  Bila kita sudah mengetahui itu variasi istimewa, maka identifikasi penyebabnya …. misalnya sang supir kemalangan (keluarganya meninggal)….. maka kita lakukan tindakan preventif agar hal tsb tidak terulang… misal…. cari supir cadangan dan sang supir wajib segera melaporkan halangannya tsb, dlsbnya.

Masih banyak konsekuensi dari pemahaman variasi biasa dan istimewa ini dalam pengambilan keputusan… misalnya dalam memandang kinerja /output sistem, kinerja karyawan, dll….

Bingung ? kompleks ? Ya jadi pemimpin memang tidak mudah ….. termasuk dalam membaca data ……

Note :

1.  Untuk menentukan variasi normal dan istimewa, digunakan metoda statistik.  Umumnya variasi biasa bila masih dalam range 3 sigma !

2. Terinspirasi dari Duran (ahli statistik) & Deming (Pakar manajemen modern & ahli statistik) & Peter Scholtes (pakar manajemen modern)

Read Full Post »

Saya sehati dengan Pak Budi, saya cocok dengan Pak Wir …

“Saya paling senang kalau meeting sama pak budi dan pak wir… karena saya sudah sehati dengannya ..pendapat kita selalu sama”  begitu ungkapan seseorang suatu waktu kepada saya. (Maaf ini maksudnya bukan Budi Rahardjo atau Pak Wirjanto seleb blog kita, red. tapi ini mengenai teori perkembangan tim ! . … kalau kecewa nggak usah dilanjutkan …hehehe)

Dalam hati saya…. ngapain meeting kalau sudah sehati dan sependapat … langsung saja putuskan !  kalau tetap meeting…. ya hanya ngabisin waktu. 

Kadangkala kita takut berbeda pendapat, kadangkala kita takut beradu-argumentasi … kita lebih memilih harmonis, kita dibalut oleh rasa sungkan … takut menyinggung perasaan… dll.

Kalau kita ingin menghasilkan sinergy, kalau kita percaya pikiran team lebih baik dari satu orang…. maka kita harus berani dan mencari perbedaan pendapat.

Namun, kadang bekerjasama (secara tim) dan bekerja bersama sering dicampuradukkan.  Dan memang sulit membuat tim benar-benar efektif dan menghasilkan sinergi.  Ada beberapa tahap (teori) perkembangan team :

1.  Forming : Ini biasanya tahap awal setelah pembentukan tim.  Semua anggota masih bersifat formal, sungkan…. dan ini masih sekedar bersama.

2.  Storming :  Tahap ini paling sulit.  Setelah “terpaksa” bekerja bersama dalam tim, mulailah terjadi perbedaan pendapat, pertengkaran, kecurigaan, egoisme muncul ….

3.  Norming : setelah badai berlalu…. maka mulailah ditata cara-cara agar lebih efektif, badai mulai mereda …. tapi pada tahap ini masih sekedar kompromi.  Belum menghasilkan sinergi

4.  Performing :  Disinilah tahap ideal sebuah team.  Semua mengeluarkan pendapat dan seluruh potensi anggota keluar tapi efektif menghasilkan solusi terbaik… sinergy terjadi.  Sinergi artinya menghasilkan sesuatu yang lebih besar dari jumlah masing-masing.  Andaikan 3 anggota memberikan 2, maka sinergy akan menghasilkan lebih dari 6… bisa 10… 20..atau 100.

Semua tahap ini bisa berlangsung dalam waktu yang cepat tapi juga bisa memakan waktu bertahun-tahun tergantung dinamika tim dan pengaruh pimpinannya.

Seperti dalam penjelasan di atas, tahap storming harus dilalui oleh tim.  Jangan takut berbeda pendapat ! tahap ini bisa dilalui secara baik dengan tehnik :

– membina hubungan sehingga kepercayaan antar anggota tim terjalin baik ….

– arahan /tujuan tim tersosialisasi baik di seluruh anggota (Shared vision)…..

Oleh karena itu ….. jangan lagi cari teman yang sudah sependapat dan sehati ! cari perbedaan pendapat … hasilkan Sinergy…..

Semoga artikel sederhana ini bisa mengingatkan kita kembali dalam optimalisasi proses bekerjasama.

Read Full Post »

Masalah Keluarga Adalah Masalah Perusahaan !

“Kamu harus profesional dong…. urusan kerjaan ya kerjaan jangan campur adukkan dengan masalah keluarga !” kalimat ini sering kita dengar dan kesannya tepat.  Tapi coba kita pikirkan kembali …. berapa banyak orang yang tidak terpengaruh moodnya bila sedang ada masalah keluarga ?

Memimpin dengan hati ! disini perbedaannya.  Seorang pemimpin yang ingin membuat karyawannya mau bekerja all out, loyal perlu merebut hati karyawan.  Perhatian pada hal-hal kecil yang menyentuh hatinya, termasuk perhatian pada masalah keluarganya sangat berdampak besar pada produktivitas dan loyalitas.

Oleh karena itu jangan lagi menganggap masalah keluarga karyawan bukan masalah perusahaan….. jika diperlukan dan karyawan membutuhkan bantuan … bantulah dengan sepenuh hati ……dan bersiaplah anda mendapatkan return yang tidak terduga …..

Read Full Post »

AWAS : Jangan Bergantung Pada Target Numerik (Angka) !

Ini bukan Hiperbola ! kalimat ini benar adanya, kita harus hati-hati pada target numerik. Mengapa ? berikut penjelasan singkat mengenai hal ini :
1. Target Numerik Bukan Segalanya.

Tapi hanyalah bagian dari rencana yang kita buat. Oleh karena itu kita harus melihat  proses implementasi (melihat tahap-tahap kritis dari proses yang dibangun) selain targetnya (baik numerik ataupun bukan). Sekali lagi jangan mendewakan angka …. lihat seluruh point-point penting dalam implementasi rencana kita …. hasil akan datang sendiri bila kita merencanakan dengan baik.
2. Kalau kita bergantung pada angka yang dituju, maka akan terjadi 2 kemungkinan,  yaitu :
a. Bila angka yang dituju (target numerik) sudah terlampaui, maka kita akan santai atau mengerem sumber daya yang sebenarnya mungkin masih bisa terus ditingkatkan.
b. Bila angka yang dituju (target numerik) masih jauh …. kita akan panik ! bahkan mungkin kita akan sikut sana sikut sini menghalalkan segala cara untuk mencapainya. Yang terjadi mungkin bisa lebih buruk khususnya dalam jangka panjang.

3.  Perbedaan waktu saat asumsi, perencanaan dan implementasi

Angka target yang kita buat, disusun atas asumsi saat perencanaan (t1), asumsi yang dibuat sebagai bahan perencanaan adalah asumsi dari proses belajar terdahulu (to), saat implementasi waktu sudah berubah lagi menjadi t2, evaluasi saat t3.  Perubahan waktu merubah sistem dan lingkungan, bisa jadi asumsi kita saat itu tidak tepat baik karena perubahan lingkungan maupun perubahan pelaksanaan (sistem yang kita bangun) itu sendiri……

wah kompleks banget ya…..

Betul ….seorang pemimpin saat ini perlu memikirkan hal-hal seperti ini dibandingkan hal-hal operasional managerial….. disini bedanya pemimpin (unggul) masa kini dengan pemimpin masa lalu atau yang pemimpin kebanyakan.

Kembali ke target, jadi perlukah Target Numerik ? tentu tetap perlu untuk melengkapi rencana kita. Tapi ingat target hanya sebagian dari rencana ! bukan segalanya.  Dan target harus dibuat dengan perhitungan dan pertimbangan sumber daya yang ada … jangan asal bikin target !  Buatlah juga target non numerik atau kualitatif.

Seperti kata kakangmas @pule3(kementar di bawah), target numerik bermanfaat untuk evaluasi (saya kurang sreg dengan istilah kontrol ya mas) karena lebih terukur…. Tapi jangan mendewakan, jangan berlebihan seolah-olah target segalanya…… tekankan dan lihatlah prosesnya juga…. seluruh proses lebih banyak dari sekedar angka target.

Coba kita renungkan ? Bagaimana kita menyikapi target angka ? Seringkah kita berlebihan sehingga lebih mementingkan angka target daripada prosesnya ?

semoga bermanfaat sebagai renungan hari ini …

NB : Tulisan ini terinspirasi dari salah satu point dari “14 butir Deming ” buah karya Prof Dr Edward Deming (pakar TQM, ahli statistik)

Read Full Post »

PENYEBAB SUATU BENCANA !

Setelah Acara Reuni SMA yang sangat mengesankan,  saya mengundang sahabat SMA saya mengunjungi rumah saya.  Saya sangat bahagia karena undangan saya tsb disambutnya, dan sahabat sayapun datang bersama anaknya yang berumur 3,5 thn.

Ditengah serunya mengenang masa-masa lalu, tiba-tiba anak rekan saya tsb memecahkan gelas kristal yang sangat berharga dan penting bagi keluarga kami.  Bukan saja kristalnya yang hancur, tetapi anak tsb mengalami luka di kaki dan yang mengerikan pecahan kacanya juga mengenai matanya ! Siapa yang salah ? siapa yang menyebabkan bencana itu terjadi ? Saya atau rekan saya ?

Cerita di atas adalah ilustrasi klasik untuk menjelaskan salah satu sikap mental systems thinking yaitu “sistem sebagai penyebab”.

Ya ! kalau kita memahami bahwa sistem itu terdiri dari komponen-komponen yang saling bergantung/berinteraksi satu sama lain, maka apapun yang dihasilkan suatu sistem… penyebabnya adalah sistem itu sendiri bukan salah satu komponen.  Leader dari sistem bertanggung jawab dalam mengelola dan memperbaiki sistemnya bila terjadi kegagalan/bencana.

Sebagai seorang leader, dimanapun posisi kita (anda sebagai saya atau rekan saya) yang lebih penting adalah rasa tanggung jawab dan memikirkan langkah kuratif dan preventif ke depan…… bukan mencari salah siapa …

Bila kita berperan sebagai “saya” dalam ilustrasi di atas, maka anda mempunyai batasan sistem yang anda kelola (misal rumah anda) dengan tujuan tertentu (menerima tamu).  Sebagai seorang leader anda bisa mencegah bencana itu terjadi dengan apapun yang bisa anda lakukan, misalnya : menyimpan kristal di tempat yang aman, atau mengatakan ke teman anda jangan bawa anak kecil, atau meminta menjaga anak kecil tsb, atau anda mengawasi anak kecil tsb, dll

Bila kita berperan sebagai “teman/tamu”, maka anda juga punya batasan sistem yang anda kelola (rumah teman/anda dan anak anda) dengan tujuan bertamu. Sama juga anda dapat mencegah bencana tsb misalnya dengan : tidak mengajak anak anda, menjaga anak anda, dll.

Jadi point disini adalah, kita harus memahami bahwa begitu sistem dibentuk/ditentukan, maka keberhasilan dan kegagalan ataupun bencana sudah menanti ….. tergantung bagaimana kita mengelola sistem tsb. 

Ingat sistem itu terdiri dari berbagai komponen yang saling bergantung dan berinteraksi.  Tidak ada penyebab tunggal….. bencana disebabkan oleh sistem yang kita bangun buka karena salah satu faktor saja.

Semoga ini menjadi bahan renungan bagi kita semua…..SUDAHKAH KITA SYSTEMS THINKING ?

Read Full Post »

Good Bye Pemimpin Otoriter !

Apakah anda mengerti bahwa saat yang tepat untuk mendelegasikan wewenang pada bawahan bukanlah saat sang bawahan punya kemampuan sama atau lebih dari atasan. Bukan … ! Jangan  menunggu hal itu …tapi harus sebelum itu ! Mengapa begitu ? untuk memahami hal ini, anda perlu memahami teori pembelajaran dalam tulisan saya terdahulu.  Dengan memahami bahwa belajar adalah mengambil pengalaman (keputusan) dari teori /asumsi/hipotesis yang ada, maka si pengambil keputusan akan mendapatkan kesempatan belajar.

Bila kita menunggu bawahan kita sama kemampuannya dengan kita … maka hal itu tidak akan pernah terjadi ! Ya sekali lagi …… tidak akan pernah terjadi ! karena kalau atasan tidak mendelegasikan wewenang pada bawahannya, maka sang atasannya yang terus belajar dan makin tinggi kemampuannya.  sehingga sampai kapanpun bawahan tidak mungkin mengejar ataupun menyamai kemampuan atasan.

Namun, …..hati-hati ! Kalau bawahan belum sama kemampuannya, maka ada kemungkinan bawahan salah dalam mengambil keputusan ! ya benar ! Disitulah resiko yang harus ditanggung atasan.  Besarnya gap (jarak) kemampuan atasan dan bawahan  yang kita tolerir adalah sama dengan berapa besar resiko yang berani kita ambil.

Pendelegasian (empowerment) selain mengandung unsur kepercayaan juga memang mengandung resiko.  Pemimpin yang tidak berani mengambil resiko, tidak mungkin melakukan pendelegasian !  Oleh karena itu jangan bicara mendelegasikan kalau anda tidak mau tanggung resiko.

untuk lebih jelasnya lihat gambar  terlampir ( klik :Gambar Konsep pendelegasian ).

Ingat bila anda tidak mendelegasikan, anda akan terus terjebak dalam kegiatan tehnis operasional dan pada akhirnya tidak melakukan fungsi yang sebenarnya sebagai seorang pemimpin seperti mengarahkan (visi, strategy), menyelaraskan sistem, mengembangkan karyawan serta membuang hambatan-hambatan non tehnis.

Bila tidak mendelegasikan, artinya anda tidak memberdayakan anggota organisasi seoptimal mungkin.  Bayangkan bila anda sendirian (karena tidak mendelegasikan) melawan kompetitor/pesaing yang menggunakan kemampuan seluruh karyawannya (misal 10 atau 100 orang) ? Kecil kemungkinan anda akan memenangkan persaingan !

Siap Mendelegasikan ? Harus !

Good bye pemimpin otoriter …. Welcome Empowerment

Read Full Post »